À la mi-2021, l’Initiative spéciale Formation et emploi (Invest for Jobs)) du ministère fédéral allemand de la Coopération économique et du Développement (BMZ) nous a contacté pour effectuer un diagnostic et une stratégie de transformation numérique pour une organisation à but non lucratif basée dans la vallée du fleuve Sénégal. Inconnue de beaucoup, CGER est une organisation qui joue un rôle important dans le secteur agricole, en aidant ses clients, comme les coopératives d’exploitants agricoles (GIE) avec leur comptabilité, qui représentent environ 12.000 agriculteurs.
La planification financière est un élément important de l'agriculture dans le nord du Sénégal, car chaque saison, les agriculteurs doivent préfinancer des dépenses comme les engrais, les semences, les frais de pompage de l'eau, la location de machines. La transparence financière est essentielle pour que les membres des coopératives aient une confiance totale les uns envers les autres.
La GIZ a estimé qu'il y avait une opportunité d'ajouter un pilier de transformation numérique à un projet d'assistance technique avec comme objectif essentiel le renforcement des capacités du CGER et la diversification de son offre de service. Pour nous, ce projet était un aperçu bienvenu du secteur agricole et l'occasion de toucher la population cible des agriculteurs par le biais du numérique.
Comprendre l'organisation et la situation existante
Notre premier objectif était d'acquérir une bonne compréhension du CGER en tant qu'organisation. Après une première réunion avec la direction, nous avons décidé de visiter le CGER pendant une semaine et de participer à une série de réunions et d'ateliers. Les principales questions qui se posaient à nous étaient les suivantes :
Quelles sont les forces et les faiblesses du CGER ? Quelle est la stratégie organisationnelle actuelle ?
Quelles sont les expériences précédentes ou actuelles avec les technologies numériques - qu'est-ce qui a marché, qu'est-ce qui n'a pas marché et pourquoi ?
Cela peut sembler très général et vaste, mais pour nous, il est essentiel d'aligner toute recommandation sur la stratégie et la culture de l'organisation. Nous devions nous faire une idée des motivations et des compétences de la main-d'œuvre, et pas seulement à travers les yeux des dirigeants de l'organisation. Nous avons donc engagé un dialogue ouvert, avec de nombreux employés différents.
Nous avons apporté notre méthodologie et notre approche, inspirées des principes du développement numérique - notamment la conception avec l'utilisateur, la réutilisation et l'amélioration, la conception pour la durabilité - ainsi que d'autres boîtes à outils comme le design thinking et la conception centrée sur l'humain (SWOT, user personas, customer journey...).
Rencontrer les abeilles ouvrières, les clients et les partenaires
Afin de nous assurer que notre analyse prenait en compte différentes perspectives et de nous assurer que nous tenions compte des contraintes du contexte, nous nous sommes immergés dans le travail de l'organisation. Pendant deux jours, nous avons suivi le travail d'un comptable-conseil, assisté à une réunion d'une coopérative d’exploitants agricoles et parlé aux agriculteurs sur le terrain.
Nous avons également parlé à plusieurs membres de l'équipe de deux sites différents, à la fois en groupe et séparément, afin d'éviter tout préjugé lié à la hiérarchie ou à la structure de pouvoir - tout le monde n'est pas à l'aise pour partager lorsque son patron est dans la pièce.
Comme sous-produit, nous avons établi un catalogue des différents services, processus et activités sur lesquels le personnel travaille, afin de pouvoir identifier les goulots d'étranglement et commencer à établir des priorités. Par exemple, nous avons identifié les processus auxquels le personnel consacre beaucoup de temps et qui génèrent des revenus pour l'organisation.
Focus sur le numérique et la nécessité d'éviter les conclusions hâtives
Plusieurs fois au cours de la semaine, nous avons dû nous assurer que nous ne nous précipitions pas trop tôt sur des solutions (digitales). Nous avons dû trouver un équilibre en essayant de couvrir les différents piliers de la technologie numérique (infrastructure et équipement, compétences et formation, services et solutions numériques, sécurité et protection des données, ...).
Au fil du temps, nous avons commencé à comprendre pourquoi les précédentes tentatives de technologie numérique n'avaient pas réalisé leur potentiel, ce qui était principalement dû à certains des facteurs ci-dessous :
Ne pas impliquer les utilisateurs dans les processus de conception - ce qui a donné lieu à une solution plus difficile à utiliser et qui prend plus de temps aux utilisateurs.
Introduire trop de changements dans la façon dont les gens travaillent avec de nouveaux outils
Ne pas avoir une approche holistique qui tienne compte du contexte (une main-d'œuvre très répartie physiquement) et des forces de l'organisation (chaque comptable est un expert d'Excel).
Il est tout aussi important de découvrir les réussites que d'identifier les échecs antérieurs, car ceux-ci peuvent indiquer également des pièges à éviter.
Validation des résultats préliminaires
Comme nous approchions de la fin de notre semaine d’immersion, il était important de faire une pause, de compiler ce que nous avions appris jusque-là et de le valider avec notre client. Nous avons organisé une présentation où nous avons exposé nos résultats et demandé un retour d'information.
Nous avons également été en mesure de prioriser les besoins en demandant à différents membres de voter sur les besoins que nous avions identifiés.
Quelques besoins essentiels sont apparus clairement :Les données clients du CGER devaient être centralisées dans un système sécurisé pour éviter la perte de dossiers clients
les comptables doivent travailler en collaboration sur certains documents et feuilles de calcul
la collaboration et la communication internes devaient être améliorées
Une chose dont nous sommes particulièrement fiers est que l'équipe du CGER a apprécié que nous ayons amené des personnes différentes et que nous ayons passé beaucoup de temps à écouter leurs anecdotes et leurs besoins.
Du diagnostic à la stratégie
Bien sûr, la reconnaissance des besoins et des problèmes n'est qu'une pièce du puzzle, l'étape suivante consistait donc à élaborer une stratégie. En couvrant les différents éléments du diagnostic, nous avons élaboré des recommandations. Dans certains domaines, les recommandations étaient très simples.
Par exemple, sur le thème des solutions numériques, nous avons élaboré quelques scénarios :
faire revivre et améliorer un système déjà existant qui avait été développé par une entreprise de services numériques
le déploiement d'une solution basée sur une solution de collaboration en ligne standard (Microsoft 365 ou Google Workspace)
la personnalisation d'un système ERP à part entière (Odoo ou similaire)
Après avoir analysé le système existant et constaté qu'il présentait des difficultés majeures (technologie dépassée, parcours utilisateur défectueux et graves problèmes d'acceptation), nous avons rapidement écarté l'option 1. Au vu des forces (experts en Microsoft Excel) et des faiblesses de l'organisation (compétences numériques faibles à moyennes), nous avons également écarté l'option 3 dans un avenir proche. Les décisions sont résumées dans le tableau ci-dessous (vert = très bon, jaune = bon, orange = moyen, rouge = mauvais)
Pour finir, nos livrables ont consisté en des diapositives compilées qui prenaient en compte les différentes dimensions de la transformation numérique et un rapport qui ont été à nouveau présentés et discutés avec l'équipe du CGER.
Prochaine étape
Nous espérons que vous avez apprécié ces quelques aperçus sur ce projet et notre façon de travailler. Merci au CGER et à la GIZ de nous avoir fait confiance pour ce projet.
Dans le prochain article de cette série, nous aborderons le passage de la stratégie à la mise en œuvre ainsi que le renforcement des compétences.
